„Muss ich mir Sorgen um meinen Arbeitsplatz machen?“
Es gibt Fragen, auf die Führungskräfte gerne eine klare Antwort geben würden. Gerade dann, wenn sie keine haben.
Vielleicht wird gerade über eine neue Organisationsstruktur verhandelt. Ein Kostensenkungsprogramm steht im Raum. Investitionen werden überprüft. Aufgaben sollen durch KI anders verteilt werden. Welche Bereiche betroffen sein werden, ist noch nicht entschieden – oder darf noch nicht kommuniziert werden.
Die Mitarbeiter wollen trotzdem wissen, woran sie sind.
Der verständliche Reflex lautet dann: beruhigen.
„Noch ist überhaupt nichts entschieden.“
„Ich gehe nicht davon aus, dass unser Bereich betroffen sein wird.“
„Machen Sie sich erst einmal keine Sorgen.“
Das ist menschlich nachvollziehbar. Führungskräfte sollen Orientierung geben und Stabilität vermitteln. Kaum jemand sagt seinem Team gerne: Ich weiß es im Moment auch nicht.
Doch genau hier beginnt ein Führungsproblem.
Denn Beruhigung ist noch keine Sicherheit. Und ein Versprechen, das später nicht gehalten werden kann, zerstört möglicherweise mehr Vertrauen, als es heute schafft.
Der Druck in vielen Organisationen ist erheblich.
Knapp sechs von zehn Führungskräften in Deutschland berichten laut McKinsey davon, ständig die Produktivität erhöhen zu müssen, um Umsatz- und Ertragsziele zu erreichen. Gleichzeitig sehen sich drei von vier Unternehmen noch nicht ausreichend darauf vorbereitet, den anstehenden Wandel zu bewältigen.
Auch die gesundheitlichen Belastungen bleiben hoch. Nach einer Auswertung der DAK-Gesundheit stiegen die Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen im ersten Halbjahr 2026 bundesweit um neun Prozent.
Aus solchen Zahlen lässt sich keine einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung ableiten. Sie beschreiben aber ein Umfeld, das viele Führungskräfte aus ihrem Alltag kennen: Erwartungen steigen, Veränderung beschleunigt sich und gleichzeitig nimmt die Gewissheit darüber ab, welche Strukturen, Kompetenzen und Geschäftsmodelle morgen noch tragen.
Deshalb halte ich es für zu kurz gegriffen, Überlastung vorschnell als individuelles Resilienzproblem zu behandeln.
Organisationen erzeugen einen Teil ihrer Unsicherheit selbst.
Durch widersprüchliche Erwartungen. Durch Entscheidungen, die zu lange offenbleiben. Durch unklare Mandate. Durch Transformationen, bei denen sich Ziele verändern, während die Umsetzung bereits läuft. Oder durch Kommunikation, die Sicherheit vermitteln soll, obwohl intern längst um den richtigen Weg gerungen wird.
Kein Resilienztraining kann diese Widersprüche auflösen.
Sie entscheiden nicht über jede Restrukturierung, jedes Budget oder jede strategische Weichenstellung. Trotzdem schauen ihre Mitarbeiter auf sie.
Glaubwürdige Führung zeigt sich nicht darin, für jede Situation sofort eine Antwort zu produzieren.
Manchmal ist ein Satz wie
„Das kann ich Ihnen heute noch nicht seriös beantworten.“
stärker als eine gut gemeinte Beruhigung.
Entscheidend ist allerdings, was danach kommt.
Was wissen wir bereits?
Was wissen wir noch nicht?
Welche Entscheidung steht aus?
Wann können wir mit mehr Klarheit rechnen?
Was können wir bis dahin beeinflussen?
Und was entscheiden wir unabhängig davon jetzt?
Damit verändert sich die Führungsaufgabe.
Es geht nicht länger darum, jede Unsicherheit möglichst schnell verschwinden zu lassen. Es geht darum, trotz bestehender Unsicherheit wieder Handlungsfähigkeit herzustellen.
Das ist ein erheblicher Unterschied.
Führung verändern. Leadership leben – mit Body & Soul.
Den eigenen Lebensweg zu finden und Top-Entscheider beim nachhaltigen Wachsen zu begleiten, fasziniert mich seit über 30 Jahren. Ich bin kein klassischer Coach. Als Executive Sparring Partner begleite ich ambitionierte C-Suite Executives, Unternehmer und Top-Führungskräfte in Fortune-500-Konzernen, DAX-Unternehmen und im gehobenen Mittelstand durch kritische Transition- und Veränderungsphasen.
Aus hunderten begleiteten Karrieren weiß ich exakt, was an der absoluten Spitze gebraucht wird: Die perfekte Balance aus strategischer Systemexzellenz und persönlicher, mentaler Resilienz.
Mein Versprechen an Sie: Ich helfe Ihnen, Talente anzuziehen, Ihr Team durch den Wandel zu steuern und Ihre neue Rolle mit maximaler Wirkung auszufüllen. Ohne dass Ihr Körper oder Ihre Seele den Preis dafür zahlt.
Haben Sie Fragen oder steht Ihre Transition kurz bevor?
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Wie Führungskräfte in unsicheren Zeiten Orientierung geben können, ohne Sicherheit vorzutäuschen – und warum Klarheit wichtiger ist als schnelle Antworten.
Markus Porcher begleitet Geschäftsführer, Executives und Führungskräfte in Übergangs- und Transformationssituationen. Nach rund 30 Jahren internationaler HR- und Transformationserfahrung – unter anderem bei IBM – beschäftigt ihn insbesondere die Frage, wie Führungskräfte unter hohem Erwartungsdruck handlungsfähig bleiben und in komplexen Organisationen tatsächlich Wirkung erzeugen.
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